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國際運輸通達(dá)國家： 1、亞太國家/地區(qū)包括：澳大利亞，文萊，柬埔寨，關(guān)島，中國香港特別行政區(qū)，印度尼西亞，日本，老撾，中國澳門特別行政區(qū)，馬來西亞，蒙古，新西蘭，菲律賓，新加坡，韓國，中國臺灣，泰國，越南，部分航線除外
2、 歐洲和中東/印度次大陸/非洲國家/地區(qū)：阿爾巴尼亞，安道爾，亞美尼亞，奧地利，阿塞拜疆，白俄羅斯，比利時，波斯尼亞和黑塞哥維那，保加利亞，克羅地亞，捷克共和國，丹麥，愛沙尼亞，法羅群島，芬蘭，法國，格魯吉亞，德國，直布羅陀，希臘，格陵蘭，匈牙利，冰島，愛爾蘭，以色列，意大利，哈薩克斯坦，吉爾吉斯斯坦，拉脫維亞，列支敦士登，立陶宛，盧森堡，馬其頓，馬耳他，摩爾多瓦，摩納哥，黑山，荷蘭，挪威，巴勒斯坦自治，波蘭，葡萄牙，羅馬尼亞，俄羅斯，塞爾維亞，斯洛伐克共和國，斯洛文尼亞，西班牙，瑞典，瑞士，烏克蘭，英國，烏茲別克斯坦，阿富汗，阿爾及利亞，安哥拉，巴林，貝寧，博茨瓦納，布基納法索，布隆迪，喀麥隆，佛得角，乍得，剛果，剛果民主共和國，塞浦路斯，吉布提，埃及，厄立特里亞，埃塞俄比亞，加蓬，岡比亞，加納，幾內(nèi)亞，印度，伊拉克，象牙海岸，約旦，肯尼亞，科威特，黎巴嫩，萊索托，利比里亞，利比亞，馬達(dá)加斯加，馬拉維，馬里，毛里塔尼亞，毛里求斯，摩洛哥，莫桑比克，納米比亞，尼日爾，尼日利亞，阿曼，卡塔爾，留尼汪，盧旺達(dá)，沙特阿拉伯，塞內(nèi)加爾，塞舌爾，南非，斯威士蘭，坦桑尼亞，多哥，突尼斯，土耳其，烏干達(dá)，阿拉伯聯(lián)合酋長國，贊比亞，津巴布韋，孟加拉國，不丹，斯里蘭卡，馬爾代夫，尼泊爾，巴基斯坦
3、美國、加拿大、墨西哥、波多黎各及其他特定國家/地區(qū)：美國、加拿大、墨西哥、波多黎各、美屬薩摩亞、安圭拉、安提瓜和巴布達(dá)、阿根廷、阿魯巴、巴哈馬、巴巴多斯、伯利茲、百慕大、玻利維亞、博奈爾、薩巴島、圣尤斯特歇斯島、巴西、英屬維爾京群島、大茅草島、大多巴哥群島、約斯特・范代克島、諾曼島、開曼群島、大開曼、智利、哥倫比亞、庫克群島、哥斯達(dá)黎加、庫拉索、多米尼克、多米尼加共和國、東帝汶、厄瓜多爾、薩爾瓦多、斐濟、法屬圭亞那、法屬波利尼西亞、大溪地、格林納達(dá)、瓜德羅普、圣巴泰勒米、危地馬拉、圭亞那、海地、洪都拉斯、牙買加、馬紹爾群島、馬提尼克、密克羅尼西亞、蒙特塞拉特、尼維斯、圣克里斯多福、圣基茨和尼維斯、新喀里多尼亞、尼加拉瓜、北馬里亞納群島、羅塔、塞班、天寧島、帕勞、巴拿馬、巴布亞新幾內(nèi)亞、巴拉圭、秘魯、薩摩亞、圣盧西亞、荷屬圣馬丁、法屬圣馬丁、圣文森特，尤寧島，蘇里南，湯加，特立尼達(dá)和多巴哥，特克斯和凱科斯群島，美屬維爾京群島、圣克魯斯島、圣約翰斯、圣托馬斯、烏拉圭、瓦努阿圖、委內(nèi)瑞拉、瓦利斯和富圖納。
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加速轉(zhuǎn)型
成本的上漲已是事實，關(guān)鍵還是要提高效率。據(jù)悉，為了擺脫“一根電話線、一部助動車”的作坊式模式，過去數(shù)年快遞公司紛紛投入巨資，加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級。就圓通而言，公司花費了近1.2億元與IBM等IT軟件公司合作研發(fā)“第三代組織核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)”，通過安裝整套可視化系統(tǒng)完成快件的實時監(jiān)控，試圖進(jìn)一步加強后臺服務(wù)、系統(tǒng)建設(shè)、運營配送等環(huán)節(jié)的工作效率。
不過，這同時意味著高昂的支出。用孫建的話說，“去年這套業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線運營后，每年系統(tǒng)維護更新費用就需要數(shù)千萬元。”
盡管數(shù)千萬的維護費用對于去年整體營收接近75億元的圓通而言或許只是“九牛一毛”，但事實上，圓通的業(yè)務(wù)收入主要來自全國各個加盟商的加盟費、品牌管理費及航運配送等環(huán)節(jié)的后臺服務(wù)費，真正能歸屬總部的收入并不高。快遞，速遞 ，快件 ，DHL ，UPS ，fedex ，TNT，EMS，快遞公司，國際快遞，北京快遞公司，貨運公司 ，北京貨運公司 ，國際快遞公司 ，北京國際快遞公司
即便如此，有些成本開支似乎難以避免。
譬如，國內(nèi)不同城市對快遞運輸車要求有著各自規(guī)定，有些在北方暢通無阻的運輸車卻無法開進(jìn)南方地區(qū)的城區(qū)。這種狀況間接降低配送場地的利用率，也影響了物品送達(dá)效率與時間的準(zhǔn)確性。
“目前只能靠購買當(dāng)?shù)夭块T認(rèn)可的運輸車解決上述瓶頸。”孫建表示，這對企業(yè)來說又是一筆額外開支。于是，圓通去年瞄準(zhǔn)個別地區(qū)停產(chǎn)、半停產(chǎn)企業(yè)處理運輸車輛的機遇，分別以每臺6.5萬元和4萬元的價格收購了柳州遠(yuǎn)宏物流公司和天津安達(dá)集團急于處理的69臺運輸車，以提高圓通在當(dāng)?shù)氐目焖俟ぷ餍省?/p>
如今，圓通所能做的，是“通過各方面的投資，盡可能將速遞環(huán)節(jié)里的信息流(如訂單響應(yīng)處理效率)，資金流與物流發(fā)揮最佳的協(xié)同效應(yīng)，如此才能找到可持續(xù)的成本控制模式。”孫建說道。盡管他知道，這絕非一朝一夕所能練成。
低廉的價格與不斷高企的運營成本，讓快遞公司始終處于惡性競爭的漩渦。而伴隨著一系列爆倉、停運、漲價等事件，“快遞業(yè)洗牌”的聲音不絕于耳。
惡性競爭的結(jié)果是，在淘汰掉一批資金薄弱的小型快遞公司后，規(guī)模稍大的快遞企業(yè)也難逃出局的命運。
2010年2月，民營快遞巨頭DDS沒有熬到虎年春節(jié)，便因資金鏈斷裂一夜倒下。在它之前，曾經(jīng)紅極一時的同城配送公司小紅馬，也在誕生10年后因不堪微利競爭而退出快遞市場。面對無情的市場，民營快遞業(yè)內(nèi)流傳這樣的說法：誰先漲價誰先死，誰不漲價誰等死。
在方里元看來，“要擺脫這種惡劣的環(huán)境，快遞公司必須有能力提供高附加值的服務(wù)。”這種增值服務(wù)，指的是B2C們要求物流商提供的入宅服務(wù)。隨著電商規(guī)模的日益擴大，B2C無疑會比以往更加重視客戶體驗，尤其是終端配送的體驗。與之相關(guān)的，是貨到付款、開箱驗貨、退貨換貨等一系列服務(wù)項目，用方里元的話說，“這要求我們的快遞員既是送貨員，又是營業(yè)員。”
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