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2、 歐洲和中東/印度次大陸/非洲國家/地區(qū)：阿爾巴尼亞，安道爾，亞美尼亞，奧地利，阿塞拜疆，白俄羅斯，比利時，波斯尼亞和黑塞哥維那，保加利亞，克羅地亞，捷克共和國，丹麥，愛沙尼亞，法羅群島，芬蘭，法國，格魯吉亞，德國，直布羅陀，希臘，格陵蘭，匈牙利，冰島，愛爾蘭，以色列，意大利，哈薩克斯坦，吉爾吉斯斯坦，拉脫維亞，列支敦士登，立陶宛，盧森堡，馬其頓，馬耳他，摩爾多瓦，摩納哥，黑山，荷蘭，挪威，巴勒斯坦自治，波蘭，葡萄牙，羅馬尼亞，俄羅斯，塞爾維亞，斯洛伐克共和國，斯洛文尼亞，西班牙，瑞典，瑞士，烏克蘭，英國，烏茲別克斯坦，阿富汗，阿爾及利亞，安哥拉，巴林，貝寧，博茨瓦納，布基納法索，布隆迪，喀麥隆，佛得角，乍得，剛果，剛果民主共和國，塞浦路斯，吉布提，埃及，厄立特里亞，埃塞俄比亞，加蓬，岡比亞，加納，幾內亞，印度，伊拉克，象牙海岸，約旦，肯尼亞，科威特，黎巴嫩，萊索托，利比里亞，利比亞，馬達加斯加，馬拉維，馬里，毛里塔尼亞，毛里求斯，摩洛哥，莫桑比克，納米比亞，尼日爾，尼日利亞，阿曼，卡塔爾，留尼汪，盧旺達，沙特阿拉伯，塞內加爾，塞舌爾，南非，斯威士蘭，坦桑尼亞，多哥，突尼斯，土耳其，烏干達，阿拉伯聯(lián)合酋長國，贊比亞，津巴布韋，孟加拉國，不丹，斯里蘭卡，馬爾代夫，尼泊爾，巴基斯坦
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重塑生態(tài)圈
現(xiàn)實的情況是，快遞業(yè)的進入門檻低，企業(yè)極度分散，因此人員流動性大，專業(yè)化、技能型的人員緊缺。在電商環(huán)境的推動下，快遞公司需要前所未有地重視客戶需求與體驗，這無疑對傳統(tǒng)快遞的用人制度、人員培訓和運作體系提出巨大挑戰(zhàn)。
如果說價格戰(zhàn)是快遞業(yè)進行轉型和洗牌的外因，那么運營模式的弊病就是其洗牌的內因了。
目前，快遞公司的經營模式分為直營和加盟兩種，民營陣列里的順豐和宅急送是直營模式，而“四通一達”采取的則是加盟模式。在民企野蠻生長的年代，為了快速布點，許多快遞企業(yè)選擇了松散的加盟模式。這種方式的優(yōu)點是資金投入相對少，業(yè)務覆蓋和發(fā)展的速度快，雖然價格低，但可以迅速地占領市場。但加盟模式的明顯缺陷是各網點之間營收效益不均衡，導致地區(qū)間服務質量差異較大，容易導致管理危機。
中國快遞協(xié)會副秘書長邵鐘林此前表示，網絡型企業(yè)本來管理就難，快遞行業(yè)又具有全程全網的特點，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無法從全網的角度考慮服務質量與品質。而放眼全球，500強中的快遞公司無一例外地采用直營模式，加盟并不能代表未來的先進方向。快遞，速遞 ，快件 ，DHL ，UPS ，fedex ，TNT，EMS，快遞公司，國際快遞，北京快遞公司，貨運公司 ，北京貨運公司 ，國際快遞公司 ，北京國際快遞公司,這種情況下，國內的快遞業(yè)已開始加快從加盟模式向直營模式的轉型，不少公司正試圖將重點區(qū)域由加盟改為直營。據悉，申通快遞希望通過與加盟公司換股，收編能力較強的7個城市網點；韻達和圓通則希望將大型城市的分撥中心收歸總部；CCES則試圖引入資本，再進行大規(guī)模的收購。
對于內部的整合，方里元則提出了“6+3+1”的模式：即沿海地區(qū)的網點改造成直營企業(yè)，這部分網點占到網點總數(shù)60%；另有30%的網點處于欠發(fā)達地區(qū)，這部分網點繼續(xù)做加盟；剩下10%的網點則改為代理制企業(yè)。
這一切，統(tǒng)統(tǒng)需要強大的資金作為支撐。而事實上，民營快遞自成立資金便一直面臨著融資難的發(fā)展瓶頸。由于快遞公司的經營設施以租賃為主，主要價值集中在品牌和配送網絡等無形資產，因此很難向銀行申請抵押貸款。此外，民營快遞的規(guī)模普遍較小，也無法取得銀行的授信額度——這也是許多民營快遞公司引入投資或謀求上市的原因所在。
對它們來說，電商的發(fā)展速度實在太快，甚至是一種瘋狂生長，要跟上這個行業(yè)的發(fā)展速度委實很難。而在張鵬飛看來，人們在享受便宜的快遞服務的同時，對速度和服務要求其實有些過于苛刻了。他指出，如今的電子商務過于講究物流的快捷，往往強調當日達或隔日達，而很多消費者其實并沒有這么急迫的需求，這在無形中造成了大量社會資源的浪費。
“EMS內部有分快遞和慢遞兩種服務，而申通、圓通并沒有對服務進行分級，為了追求速度犧牲了大量的資源。事實上，這就像產品的過度包裝，卻被大家積極地推崇，如果消費者自己能選擇一兩天或四五天甚至一星期內送到，無疑會節(jié)約大量的社會成本。”他說道
