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其中的原因就是前面提到的航空出行的“泡泡”化趨勢-寧波中歐班列

　　另外一種模式是“大同盟”模式，這種模式可以由現(xiàn)有的支線航空公司集體發(fā)起、組成治理委員會，仿照星空同盟、天合同盟等國際航空同盟的形式，采用會員制對各參會的支線航司進行治理、對于航油、航材等關(guān)鍵資源進行同一采購或調(diào)配，海運報價國際快遞，同時由同盟出面與各大航司進行運力購買的談判。這種模式的好處在于各支線航司自然具有經(jīng)營的獨立性，同時可以依托同盟將本錢控制在最低，但是挑戰(zhàn)在于收益的穩(wěn)定性依靠于與運力購買協(xié)議的談判成果。

　　關(guān)于運營本錢，支線航空運營的每個本錢項目所占比例與干線航空的很相似，但是其中的燃油本錢卻是最難控制的，由于航空燃油是一個規(guī)模效應(yīng)很明顯的大宗商品，單個支線航空公司的體量一般都比較小，所以在采購方面并沒有上風(fēng)，另外就是航材，同樣也是依靠規(guī)模效應(yīng)才能減低本錢，這就導(dǎo)致支線航空的運營本錢居高不下，尤其是在過往高油價時代。

其中的原因就是前面提到的航空出行的“泡泡”化趨勢-寧波中歐班列

　　就以北美的支線航空同盟為例（如下圖），大型的航司旗下的支線品牌匯聚了眾多支線航空公司，所注冊的支線運營飛機數(shù)目多達2000多架，這些大航司通過與支線航空公司簽訂運力購買協(xié)議（CPA）來確保這些支線航司的收益是穩(wěn)定的，同時通過與母航司一同批量采購的方式解決了支線航空燃油本錢的題目，最后，在經(jīng)過多年的討價還價，北美航司與飛行員工會之間達成一項“范圍條約”（scope clause），通過這種方式限制支線飛機的坐級和飛行員的薪資報酬，從而讓干線航空飛行員和支線航空飛行員各行其是。

　　2019年4月，中國民航局和財政部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于調(diào)整民航支線機型的通知》（民航規(guī)〔2019〕16號），對支線機型范圍進行調(diào)整，調(diào)整后的支線機型由原來的7種增加到13種，ARJ21-700、CRJ-900等主力支線飛機被納進支線機型范圍。至此，支線航空在我國民航界算是有了一個比較清楚明確的定義。

　　假如把交通看作是人體的血液循環(huán)系統(tǒng)，那么干線就是“動脈、靜脈”，而支線則是“毛細血管”。但是，支線航空的運營會面臨三個固有的題目：第一，運營本錢高；第二，應(yīng)對收益波動的能力差；第三，飛行員短缺。

　　視線轉(zhuǎn)回到國內(nèi)，我國的民航起步相對較晚，所以一開始就有著很強烈的“趕超”意愿，尤其是在過往四十年改革開放的大趨勢推動下，我們一開始就瞄準(zhǔn)了諸如B737和A320這樣的大型單通道飛機來建立我們的航空運輸體系，在粗放式的發(fā)展理念支撐下，航司把主要精力集中在了東部沿海城市的市場開發(fā)上，而對于中西部經(jīng)濟較為落后的地區(qū)則無暇顧及，然而出于對國家經(jīng)濟戰(zhàn)略的支持以及受益于國家和地方的航線補貼，各大航司逐漸開始投進中西部的航空市場，但所使用的機型也基本是B737和A320系列。但這些地區(qū)的航線票價低、客流少，使用這樣大型的飛機來飛這些航線的話基本都會虧損，久而久之航司的投進意愿降低，僅僅維持一些依靠補貼才可以盈虧平衡或者微利的航線。

　　那么，支線航空到底有哪些作用、我們?yōu)槭裁从直仨氁l(fā)展支線航空呢？答案分為三個方面：一、開辟新市場；二、為關(guān)鍵干線輸送/疏散客流；三、增強區(qū)域連接。

　　與民航同樣快速發(fā)展的還有我們的高鐵系統(tǒng)，“八縱八橫”的高鐵系統(tǒng)現(xiàn)如今已經(jīng)覆蓋東部和中部大部分國土，未來的“十縱十橫”戰(zhàn)略更是將高鐵延伸到鐵路可以觸達的每個角落。高鐵的發(fā)展給民航造成了不小的挑戰(zhàn)，幾乎不受天氣影響的特性加上相對便捷的安檢，高鐵對航空的分流效應(yīng)明顯，各家航空公司在選擇航線的時候也盡量避免短途運輸、避開與高鐵的直接競爭，比如年齡航空就會選擇航程在1200公里以上的航線，這給支線航空的發(fā)展造成了不小的壓力，有觀點甚至以為中國的支線航空是個“偽命題”、無法或者是不需要像歐美那樣往大力發(fā)展了。

　　我國的支線航空同盟可采取“小同盟”和“大同盟”兩種模式之一。所謂的“小同盟”指的是仿照北美支線航空的模式，由各家大型航企，比如國航、東航和南航等牽頭，組建各自的支線航空同盟和建立各自的支線航空品牌。這種模式的好處在于航司旗下的多個支線航司可以用一個同一的支線航空品牌來售賣客票，同時對于同盟內(nèi)航司的航油、航材、飛行員等關(guān)鍵資源進行同一采購或調(diào)配，做到資源的集約化利用；但這種方式的難點在于母航司與各支線航司之間的經(jīng)營獨立性的題目，母航司假如可以充分放權(quán)，只是通過運力購買（CPA）、同時對航油和航材的同一采購來確保支線航司的盈利性，在此基礎(chǔ)之上答應(yīng)支線航司將過剩的運力售賣給同盟之外的承運人（母航司可以按一定比例分成），那么就可以充分地激發(fā)支線航司的積極性往努力開拓市場。

　　綜上所述，我國民航發(fā)展支線航空的必要性是不言而喻的，尤其是在后疫情時代，航空出行呈現(xiàn)“泡泡”化的大趨勢下，我們只有奮力追趕、盡快補齊支線航空這塊短板，才能解決民航目前航線網(wǎng)絡(luò)過度關(guān)鍵化的頑疾，讓我國的民航后繼有力，為“內(nèi)循環(huán)”的國家戰(zhàn)略助力！而發(fā)展支線航空的必由之路則是建立支線航空同盟，至于采用“小同盟”還是“大同盟”的模式，筆者只是拋磚引玉，供讀者參考，最后是哪種方式管用，應(yīng)該秉持改革開放總設(shè)計師鄧小平的理念：“不管黑貓白貓，能捉老鼠的就是好貓”。

　　最后，支線航空可以增加區(qū)域的通達性。對于在一定區(qū)域內(nèi)的兩個航點之間，有時會存在旅客量少但需求強烈的情況，北美這種情況比較普遍，人口少但出行意愿強烈的城鎮(zhèn)較多，我國與之類似的也有不少，比如新疆地區(qū)。作為省會城市的烏魯木齊與北京、西安、成都以及東部沿海城市的航空往來密切，但是在疆內(nèi)卻一直缺乏有效的通行手段，總部位于重慶的華夏航空率先開辟疆內(nèi)市場，利用CRJ900支線飛機開通阿克蘇至喀什、阿勒泰、吐魯番、塔城、哈密等34條航線、每月航班量達2600架次，有效地增加了疆內(nèi)的通達性；同樣的，總部位于天津的幸福航空，利用新洲60機型在新疆開辟了“北疆環(huán)線”的旅游航線、連接了克拉瑪依、阿勒泰、喀納斯、博樂、富

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